Wewnętrzne procedury Quality Assurance

Draft artykułu do polskiego czasopisma. Pokazuje zastosowanie brytyjskich systemów w polskich realiach. Redakcja dostała pełną wersję i czekam na ich decyzję o wyznaczneiu numeru.
(C)MD

.
Reforma polskiego szkolnictwa wyższego rozpoczęta w 2010 roku, mająca na celu szeroko zakrojone zmiany, zarówno legislacyjne jak również instytucjonalne, nie odbywa się w próżni dzięki członkostwu w Unii Europejskiej jak również ogólnemu otwarciu na świat, wynikającym z reform po 1989 roku. Skuteczna integracja wymaga otwartości na zewnętrzne instytucje, kultury czy modele, a gotowość ich lokalnego wdrożenia, nawet jeżeli po modyfikacjach wynikających z lokalnych uwarunkowań, pozwoli na przyspieszenie podobnych działań w Polsce, które przełożą się na poprawę konkurencyjności oraz efektywności.
.
Dla wszystkich zaangażowanych w szkolnictwo wyższe, kwestia jakości stała się jedyną alternatywą do wyniszczającej konkurencji cenowej. Jakość jest również decydującym priorytetem, dzięki realizacji którego możliwe będzie przetrwanie burzliwego procesu globalizacji, poprawienie efektywności (np. w wykorzystywaniu ograniczonych zasobów), poprawa konkurencyjności wobec innych regionów oraz przyspieszenie rozwoju wszystkich państw Unii Europejskiej. W zależności od natury jednostek nadzorujących szkolnictwo wyższe, działania projakościowe mają charakter oddolny i indywidualny, wynikający z ambicji pojedynczych instytucji; odgórny i narodowy w przypadku istnienia instytucji regulujących (np. Ministerstw) lub ponadnarodowy, wynikający z potrzeby ujednolicenia i poprawienia jakości na skalę całej UE. Na każdym poziomie generowane są pomysły, propozycje, rozwiązania i opisy „best practice”, które pozwalają innym, nawet konkurencyjnym instytucjom, skorzystać z cudzych doświadczeń i przyśpieszyć własny rozwój bez popełniania bolesnych pomyłek lub by przeskoczyć kilka poziomów rozwoju.
.
Jednym z takich koncepcyjnych dokumentów jest Bergen Report z 2005 roku (dalej: Raport) opisujący docelowe procedury projakościowe (Quality Assurance) w unijnym szkolnictwie wyższym. Jego założenia wdrażane są m.in. w Wlk Brytanii przez Quality Assurance Agency (QAA) oraz w Irlandii przez Higher Education Training Awards Council (HETAC). Raport rozróżnia dwa typy działań projakościowych: wewnętrzne (zależne od samych uczelni) i zewnętrzne, oparte o instytucje monitorujące lub zarządzające szkolnictwem wyższym. Poniższy artykuł omawia wewnętrzne systemy QA oraz prezentuje praktyczne zastosowanie postulatów Raportu w polskim szkolnictwie wyższym, w oparciu o doświadczenia Autora w bardziej zaawansowanych systemach Wielkiej Brytanii i Irlandii.
.
Kluczowym determinantem jakości jest dogłębny i skuteczny nadzór nad programami studiów. Raport nawiązuje do ciągłego udoskonalania kontroli standardów kształcenia. W naszej rzeczywistości ten aspekt stanie się częścią systemu kontroli dopiero za kilka lat w ramach wprowadzanych niedługo w Polsce Krajowych Ram Kwalifikacji (KRK).
[…]
Szczególnie ważne jest zaangażowanie pracodawców w proces tworzenia, bieżącego monitoringu oraz szybkiej modyfikacji programu – jako „kupujący” produkt końcowy procesu kształcenia, firmy i instytucje wiedzą najlepiej jakiego absolwenta potrzebują. Podobnie jest z absolwentami danego kierunku – po wejściu na rynek pracy szybko odkrywają w czym są dobrzy lub słabi, czego im brakuje a co mogłoby im się przydać lub poprawić konkurencyjność. W niektórych polskich uczelniach można już spotkać absolwenta z kilkuletnim stażem zawodowym prowadzącego zajęcia na „swoim” kierunku. Niestety, ponieważ większość tych najzdolniejszych nie ma czasu lub ochoty robić stopni naukowych, bardzo łatwo jest uniemożliwić ich udział poprzez „atak na kwalifikacje”, blokując kontakt aktualnych studentów z praktyką branżową w postaci absolwentów. Ostatnim krokiem jest zaproszenie niezależnych specjalistów, którzy nie będąc absolwentami lub pracownikami danej uczelni, mogą pozwolić sobie na krytyczne uwagi nie dbając o instytucjonalne grupy interesu lub urażenie czyjegoś ego, przez co zapewnią jakże ważną całkowicie zewnętrzną, nie-akademicką perspektywę.
[…]
Na takim modelu najbardziej korzysta student, któremu dostarczana jest najnowsza i najbardziej przydatna wiedza. Dużo korzysta uczelnia jako dostawca oferty rynkowej, która musi przyciągnąć klienta, dzięki któremu może się ona utrzymać i rozwijać. Mniej korzystają wykładowcy, na których wymusza się ciągły rozwój lub odejście w przypadku niespełniania oczekiwań, a najbardziej ucierpi instytucjonalna biurokracja, zmuszona do szybkich reakcji i gotowości na wieczną zmianę. Ciekawą kwestią wynikającą z otwarcia uczelni na nadzór zewnętrzny o realnych kompetencjach, jest pytanie czy polska instytucja kontrolna (MNiSW) będzie zadowolona z tak szerokiego nadzoru programowego zorientowanego na sukces oraz z szybkich zmian pojedynczych instytucji w reakcji na sytuację rynkową. Zdolne modyfikować programy jedynie raz na kilka lat oraz nieskore porzucić swe kompetencje (decentralizacja na wzór Wlk. Brytanii), Ministerstwo może odkryć daleko posunięte zróżnicowanie nominalnie identycznych programów, w zależności od:
– priorytetów uczelni;
– lokalizacji programu (natura rynku pracy w regionie);
– doboru członków Kapituły (charakter firm, doświadczenia absolwentów, kompetencje zewnętrznych specjalistów );
– otwartości pracowników samej uczelni na wdrożenia najnowszych osiągnięć dyscypliny/branży.
Niestety, tak zaplanowany efektywny nadzór może okazać się konkurencją dla Ministerstwa, podważającą jego autorytet.
.
Niedawno miałem okazję […]
.
Kolejnym postulatem Raportu jest szerokie włączenie studentów w wewnątrz-uczelniane procesy projakościowe. W tym zakresie polskie uczelnie poczyniły już pierwsze kroki, dopuszczając swoich klientów do najważniejszych ciał decyzyjnych: Rady Wydziału oraz Senatu uczelni, w których zasiadają demokratycznie wybrani reprezentanci studentów. […]
Zachodnia samoorganizacja studentów rozciąga się od wyłaniania reprezentacji dla konkretnego rocznika danego programu, przez samorząd programu aż po „staff-student committee” czyli zespołu studentów i pracowników uczelni zajmującego się wszelkimi ważnymi kwestiami organizacyjnymi. Spotkania lub pośrednie kontakty poprzez fora lub emaile, są skrupulatnie dokumentowane a wnioski lub sugestie wdrażane w miarę krótkim czasie, np. semestr lub rok akademicki. Innym popularnym rozwiązaniem jest stworzenie stanowiska „Student Welfare Officer” (SWO), dbającego o szeroko rozumiane dobro studentów oraz reprezentującego ich wobec kierownictwa, pojedynczych jednostek uczelni a czasami nawet instytucji zewnętrznych. Zachodni Oficer pozwala na reprezentowanie interesów studentów nawet w najwyższych organach podejmujących strategiczne decyzje, o których sami studenci nie powinni wiedzieć za dużo lub których wyciek przed podjęciem mógłby okazać się kosztowny dla uczelni. Podobnie jest z jego dostępem do danych, np. osobowych, które nie mogą by udostępniane osobom nie będącym pracownikami uczelni.
Kolejnym krokiem w zwiększeniu roli studentów są dokonywane przez nich ewaluacje, które również powoli stają się normą na polskich uczelniach. Oczywiście należy zadać pytanie o metodologię gromadzenia danych, np. zakres tematyczny pytań, skalę ocen, próbę. Osobiście posuwam się dalej niż większość decydentów lub ustawodawców, budując zaawansowane systemy zbierania informacji o:
– przedmiocie (zarówno ocena wykładowcy jak i przedmiotu, czasami nawet samoocena słuchacza);
– roczniku i programie (szukając różnic w ocenie danego poziomu przez naszych klientów);
– jednostce organizacyjnej prowadzącej program (np. Wydziału, Instytutu lub College’u);
– interakcji z administracją (poziomu obsługi, dostępności informacji);
– holistycznego doświadczenia całej uczelni.
[…]

Raport domaga się rozróżnienia procesów projakościowych według trybu studiów: „full-time” (dzienne), „part-time” (czyli polskie weekendowe „zaoczne” ale i wieczorowe, itp.), wspomaganych internetowo oraz całkowicie online. Nie chodzi tutaj o określanie przeliczników lub ram procentowych tak lubianych przez MNiSW. Nacisk jest bardziej pod kątem optymalizacji kontaktu ze studentem by zmaksymalizować jego szanse zdobycia jak najszerszej wiedzy oraz umiejętności.
Budując program wymierzony w konkretne grupy odbiorców (według typu zajęć), autorzy powinni zoptymalizować ograniczony czas bezpośredniej interakcji studenta z prowadzącym tak by „klient” miał poczucie, że otrzymał maksimum wartości (interpretowanej przeze mnie jako wiedzy, umiejętności, zrozumienia) z dokonanej inwestycji czasowej i finansowej oraz zaniechanych dóbr alternatywnych. Studia dzienne mają wystarczająco dużo godzin by zapewnić odpowiednią równowagę wykładów, ćwiczeń czy nawet konwersatoriów, oraz położyć nacisk na przekaz kluczowej wiedzy podczas czasu spędzanego przez studenta na uczelni […]
.
Jednym z najważniejszych wyróżników działań projakościowych na Zachodzie (a szczególnie w Wlk. Brytanii i Irlandii) jest wysoko rozwinięty system oceniania („assessment”), mający za zadanie sprawdzenie czy student osiągnął zamierzone efekty kształcenia („learning outcomes”) dla całego kierunku, jego typu (licencjat, magister, itd.), poziomu (każdy rok jest inaczej skategoryzowany) oraz dla indywidualnych przedmiotów. Pewność o realizacji zamierzonych i wymaganych efektów przydaje się nie tylko samej uczelni, ale i pracodawcom chcącym poznać sylwetkę aplikującego do nich absolwenta, jak również wszelkim płatnikom na rzecz edukacji: rodzicom, instytucjom sponsorującym czy nawet samemu Państwu, wykładającemu miliardy na szkolnictwo wyższe.
[…] Taka dokumentacja pozwala studentowi na samoanalizę (dowiaduje się o swoich niedociągnięciach, brakach, pomyłkach, otrzymuje wskazówki jak się poprawić). Pozwala również instytucjom kontrolnym (kierownikom, ministerstwu, zewnętrznym recenzentom) na późniejszy monitoring jakości poprzez swobodny wgląd w ocenione prace co pozwala im wyrobić sobie własny pogląd nt. jakości kształcenia w danej jednostce. Ten system zabezpiecza również instytucję przed konsekwencjami rotacji kadr, tzn., w przypadku odejścia wykładowcy, nie znikają z nim wszystkie informacje o jego działalności i jej efektach (oceny, informacje zwrotne, same prace). Dodatkowo, uczelnie zabezpieczają się przed jakimikolwiek roszczeniami ze strony studentów, zachowując ich prace przez kilka lat, tak by jakiekolwiek zarzuty lub pozwy mogły być oddalone w oparciu o nadal istniejące dowody.
[…]
.
Podejście projakościowe oparte na wysokim poziomie bezpośredniego kontaktu ze studentem oraz opisane wyżej kwestie związane z systemami oceniania, automatycznie przekładają się na dobór kadry. Oczywiście, formalne kwalifikacje lub osiągnięcia naukowe są ważne, niemniej rzadko są prawidłowym wyznacznikiem kompetencji stricte dydaktycznych, co oznacza konieczność modyfikacji sposobu selekcji pracowników na wejściu, ich oceny w trakcie zatrudnienia oraz budowy systemów rozwoju kadr skoncentrowanych na procesie dydaktycznym. Nie każdy naukowiec jest świetnym dydaktykiem (i vice versa), więc instytucje nastawione projakościowo zmuszone są do coraz wyraźniejszego podziału ról i obowiązków w swej strukturze: coraz częściej etaty naukowe nie przekładają się na obowiązki dydaktyczne likwidując stres świetnych naukowców wynikający z potrzeby kontaktu ze studentami, za to od dydaktyków wymaga się rzadszych osiągnięć naukowych a koncentracji na jakości zajęć. […]
.
Jedną z większych moich porażek we wdrażaniu projakościowych systemów w Polsce, jest nieskuteczne proponowanie stworzenia stanowisk Dyrektorów Programów oraz wydzielenia podległych im programów ze struktur organizacyjnych jednostki. Stosując opisane wcześniej podejście procesowe, w którym program jest linią produkcyjną na której tworzony jest „produkt” uczelni czyli absolwent, to właśnie program (nawet nie kierunek, który może być prowadzony w rożnych formach w ramach jednej jednostki) wymaga holistycznego podejścia jako „instytucji wewnątrz instytucji”. Program przecina jednostkę (np. Wydział) w poprzek struktury organizacyjnej, pobierając niezbędne mu zasoby kadrowe w ilościach przydatnych dla osiągnięcia założeń i efektów kształcenia. […]
.
Raport wspomina również o materiałach dydaktycznych („learning resources”), bez których nie istnieje żadna prawdziwa uczelnia. Chociaż Raport pisany był przed 2005 rokiem, w czasach gdy prawie żaden kraj i żadna uczelnia nie cierpiały jeszcze w ramach kryzysów finansowych i redukcji budżetów, niemniej jego postulaty odnoszą się do samej natury szkolnictwa wyższego i wiedzy przez nie generowanej, magazynowanej oraz udostępnianej.
[…]
.
Ostatnia ważna kwestia projakościowa wymieniona w Raporcie to informacja: jej generowanie i dystrybucja. Autorom chodzi o tworzenie i wykorzystywanie systemów informacyjnych pozwalających wszystkim interesariuszom szkolnictwa wyższego na pozyskiwanie i wymianę danych, ocen oraz nowych rozwiązań. W przypadku udostępniania danych, chodzi głownie o tworzenie zestawów informacyjnych i udostępnianie ich uczestnikom: informatorów dla studentów (o programie, systemach zaliczeń, procedurach, itd.), wykładowców (o programie, dozwolonych metodach egzaminowania, systemach nadzoru i jakości, itd.), administracji obsługującej program, kierownictwa i instytucji zewnętrznych zainteresowanych (bezpośrednio lub pośrednio) procesem i wynikiem kształcenia.
[…]
Bergen Report to tylko 41 stron, ale przedstawiono na nich najważniejsze założenia rozwoju procesów Quality Assurance w Unii Europejskiej na długie lata. Najważniejsze instytucje zajmujące się nadzorem nad szkolnictwem wyższym państw członkowskich odwołują się do Raportu i dookoła niego budują swoje własne procedury i określają standardy. Reformy polskiego szkolnictwa wyższego powinny prowadzić do wdrożenia przedstawionych w Raporcie założeń, by przyśpieszyć proces doganiania rozwiniętych państw Zachodu oraz zapewnić konkurencyjność naszym uczelniom na bardzo trudnym, a w pełni otwartym, rynku międzynarodowym. Uczyć się od lepszych to nie hańba, a jedynie rozsądne działanie, tym bardziej, że możemy przeskoczyć dekady „samodzielnego” rozwoju i uniknąć popełniania (często bolesnych i kosztownych) błędów.
[…]

Leave a Reply

Your email address will not be published / Required fields are marked *