Uzyskanie walidacji programowej od brytyjskiego uniwersytetu

Duszynski, M., 2011, “Uzyskanie walidacji programowej od brytyjskiego uniwersytetu” (Gaining degree validations from a UK university), Nauka i Szkolnictwo Wyższe Nr.2/38/2011, pp.151-167. (wydany w lipcu 2012, ale z numerem z 2011 – published in July 2012, but with a delayed date on the journal).

[PL] Artykuł prezentuje możliwe modele współpracy programowej z brytyjskimi uniwersytetami, koncentrując się na walidacji jako optymalnej dla obu stron formie prowadzenia programów brytyjskich u lokalnego operatora. Przedstawiony jest cały proces uzyskania walidacji, od pierwszego zapytania ofertowego, przez walidację uczelni aż do walidacji programu, wraz z wymogami formalnymi, oczekiwaniami i powiązanymi z nimi różnicami kulturowymi, wyzwaniami organizacyjnymi oraz kosztami. Przedstawione są również praktyczne doświadczenia walidacyjne autora, pozwalające na zrozumienie praktycznej strony procesu uzyskania walidacji.
[EN] The paper presents possible models of programme cooperation with British universities, with a focus on degree validation as an optimal solution for both degree awarder and operator. The entire validation process is presented from initial enquiry, through validation of institution to programme validation, with an explanation of formal requirements, expectations and related cultural differences, organisational challenges and costs. The Author adds his experiences of validation procedures to enhance understanding of validation process practicalities.

[Pełna wersja – CZYTAJ TUTAJ na ResearchGate]

Wprowadzenie
Polskie uczelnie są poważnie ograniczone w sposobach pozyskiwania nowych partnerów, a dzięki nim zdobywania nowych studentów. Nadchodzący niż demograficzny na pewno wymusi kreatywne pomysły na łatanie budżetów uczelnianych, niemniej stratedzy akademiccy będą musieli się dużo namyśleć by ominąć ograniczenia wynikające z polskiej Ustawy o szkolnictwie wyższym. Ta, mimo, że zreformowana w 2011, nie ułatwia uczelniom wychodzenia poza swoje siedziby z ofertą programową, zezwalając na ekspansję albo przy mnożeniu minimów kadrowych w kolejnych jednostkach albo metodami on-line. Brak innych możliwości stawia polskie uczelnie w trudnej sytuacji szczególnie, że poza granicami kraju istnieją systemy szkolnictwa wyższego nastawione o wiele przyjaźniej do koncepcji ekspansji poprzez instytucje partnerskie i współpracę programową.

Wielka Brytania to lider w szkolnictwie wyższym, z dziesiątkami uczelni znanych na całym świecie, oferujących edukację na najwyższym poziomie. Brytyjskie uczelnie nie tylko rekrutują do swoich kampusów ale, dzięki formalnemu przyzwoleniu instytucji nadzorujących, skutecznie nawiązują współpracę z partnerami z całego świata, oferując im swoje dyplomy w zamian za coroczną opłatę dyplomową. Wpływy z tego typu współpracy liczone są w milionach funtów dla każdego brytyjskiego uniwersytetu, a programy prowadzone poza granicami pozwalają dotrzeć do klientów, którzy nigdy nie odwiedziliby Wlk. Brytanii z racji wysokości kosztów oraz wymagań wizowych.

W sytuacji światowego kryzysu ekonomicznego, który doprowadził do redukcji wydatków na edukację ze strony firm i obywateli, oraz wymusił dramatyczne cięcia wydatków na badania i sponsorowaną przez państwo edukację, ekspansja programowa (zarówno własna jak i w formie przyjęcia cudzych programów do swojej oferty) staje się jednym z niewielu narzędzi, dzięki którym uczelnie mogą zapewnić sobie odpowiednie finansowanie, by przetrwać ten trudny okres.

Definicje
W brytyjskim szkolnictwie wyższym spotyka się kilka możliwych metodologii współpracy międzyinstytucjonalnej a dotyczącej udostępniania programów poza swoją siedzibą przy pomocy niezależnych (prawnie, organizacyjnie) „operatorów”, czyli tzw. „collaborative provision”. Współpraca ta definiowana jest przez Quality Assurance Agency (QAA) następująco:
„…proces edukacyjny prowadzący do uzyskania dyplomu, lub punktów kredytowych (pozwalających na uzyskanie dyplomu), a prowadzony i/lub wspierany i/lub egzaminowany we współpracy z instytucją partnerską.” [tłumaczenie własne]
QAA, 2010, część 2, pp.13.
Dla zachowania przejrzystości, proponuję następujące terminy: „walidator”, czyli uniwersytet dokonujący walidacji programów; „operator”, czyli instytucja prowadząca walidowane programy; „walidacja” jako proces zdobywania uprawnień oraz „zwalidowany” oznaczający instytucję, w której proces walidacji zakończył się pozytywnie. Przez „dyplom” (degree) należy rozumieć zakończenie pełnego programu akademickiego przyznaniem tytułu licencjata lub magistra.

System brytyjski rozróżnia następujące formy „collaborative provision” (CA):
1. Franczyza („franchised provision”), to programy autorskie, które są nadzorowane i administrowane przez przyznającego dyplom a prowadzone przez podwykonawcę”. Te same programy funkcjonują u franczyzodawcy. Współpraca tego typu preferowana jest w USA, a w Wlk. Brytanii w przypadkach, kiedy wymagana jest pełna kontrola nad „produktem”. Niestety, franczyza to ogromne obciążenie zasobów franczyzodawcy, ponieważ to jej kadra de facto prowadzi program u operatora, przygotowując materiały dydaktyczne, egzaminacyjne (często również sprawdzając je), nadzorując prowadzących u odbiorcy. Doświadczonym operatorem tego typu rozwiązań było m.in. University of Wales Lampeter.
2. Walidacja („validation”), to programy przygotowane i przedstawione przez operatora, które są uznane za prawdziwe/pełne programy akademickie przez przyznającego tytuł walidatora, który de facto włącza je do swojego portfolio, chociaż nie oferuje ich u siebie i dla swoich studentów.
3. Wspólne programy („joint awards”), to programy prowadzone wspólnie przez dwie instytucje, kończące się jednym dyplomem, na którym obie instytucje są wymienione jako przyznające jeden tytuł. Taki system preferuje np. Irlandia, gdy prywatna uczelnia nadająca zagraniczne dyplomy pragnie równocześnie nadawać irlandzki tytuł w oparciu o ten sam program studiów i bez utraty pierwszych uprawnień. Przykładem tego modelu są programy Liverpool John Moores University (LJMU) oferowane przez lokalne college mające również akredytacje irlandzkiego HETAC.
4. Podwójne programy („dual awards”), to programy prowadzone wspólnie ale kończące się przyznaniem oddzielnych dyplomów przez każdego z partnerów. W brytyjskim systemie istnieje przekonanie, że takie programy wymagają odbycia okresu studiów u każdego z partnerów. Tak jest też na programie francuskiej ESCP-EAP, gdzie studenci przebywają przez każdy semestr studiów magisterskich u innego partnera 5-lokalizacyjnego programu, m.in. w Paryżu i Londynie.
5. Progresja programowa („progression” lub „articulation”), to programy przygotowawcze lub częściowe, dzięki ukończeniu których absolwent „podwykonawcy” ma zagwarantowany wstęp na wyższe/pełne programy instytucji oferującej dyplomy. Jest to popularny sposób na przejmowanie studentów międzynarodowych, szczególnie gdy nie ma potrzeby oferowania instytucji partnerskiej żadnego z innych rozwiązań. Polskim odpowiednikiem byłoby przejecie studentów z innej instytucji w trakcie studiów i zaliczenie im dotychczasowych wyników wpisem dziekańskim.
6. Kształcenie na odległość („distance learning”), w którym student zobowiązany jest odbyć tylko część zajęć i egzaminów w uczelni (w przypadku „collaborative provision”, w siedzibie operatora). Uznanym światowym liderem „distance learning” jest brytyjski The Open University.
7. „Latajaca kadra” („flying faculty” zwane również „distributed delivery” – rozrzucone nauczanie), to program prowadzony u operatora, ale u którego całość (lub większość) zajęć i egzaminów prowadzi kadra uczelni przyznającej dyplom. Instytucja partnerska dostarcza wtedy pewne wyspecjalizowane zasoby, a całość zarządzana jest z uniwersytetu. Najstarszym operatorem tych rozwiązań jest federacyjny University of London.

Należy zaznaczyć, że w większości przypadków współpraca programowa dotyczy brytyjskich uniwersytetów posiadających uprawnienia dyplomowe („degree-awarding powers”) oraz szkół (w rozumieniu polskiej ustawy nie są uczelniami), kształcących we własnym zakresie na poziomie trzecim („tertiary level education”), ale na niepełnych programach, które można określić jako pod-akademickie ponieważ nie prowadzą do standardowych tytułów „licencjata” lub „magistra”. Niemniej tego typu programy ujęte są w Unijnej EQF, dzięki czemu owe szkoły mogą dokonywać udanych naborów w kraju i za granicą, kształcąc do najwyższego możliwego poziomu nie-akademickiego i przekazując swój produkt do uniwersytetów. Alternatywą umożliwiającą zatrzymanie studentów jest właśnie uzyskanie praw do prowadzenia programu akademickiego od pełnoprawnego uniwersytetu.

Przypadki współpracy (franczyzy, walidacji, itd.) z uczelniami mającymi własne uprawnienia dyplomowe mają miejsce wtedy, gdy brytyjski partner ma luźniejsze podejście do prezentowanej powyżej kategoryzacji, lokalny system nie pozwala na istnienie uczelni bez uprawnień (np. w Polsce) lub względy rynkowe dyktują korzystną dla wszystkich kreatywność (franczyza jest za droga, formalne wspólne programy nie zapewniają przewagi konkurencyjnej, za to walidacja daje obu stronom wymiernie większe korzyści).

Założenia współpracy walidacyjnej

Przegląd dokumentacji dotyczącej walidacji, w części poświeconej kwestiom strategicznym, dostarcza standardowych (i raczej sztampowych) oświadczeń uniwersytetów zainteresowanych walidacjami odnośnie ich własnych intencji oraz cech pożądanego partnera.

Założenie #1: „działalność walidacyjna u przyznającego dyplomy powinna być prowadzona centralnie, ulokowana możliwie najbliżej kluczowych decydentów odpowiedzialnych za rozwój współpracy międzynarodowej i międzyinstytucjonalnej” (UoW, OU). Scentralizowana działalność walidacyjna zapewnia ekonomię skali w zarządzaniu i obsłudze, realizację priorytetów ponad-wydziałowych oraz długoterminową racjonalność, niezależną od zmian na wydziałach. Oczywiście, to rozwiązanie ma również wady – o wiele trudniej jest skontaktować się, porozmawiać, przekonać lub renegocjować z wice kanclerzem dużego uniwersytetu mającego różnorodną współpracę międzyuczelnianą. Praktyka wskazuje, że alternatywny system, w którym walidacjami zajmują się wydziały (uzasadniany posiadaną wiedzą merytoryczną, branżową i długoletnim doświadczeniem) nie sprawdza się, ponieważ propozycje współpracy lub już zbudowane programy stają się ofiarami rozgrywek politycznych, zmian kadrowych lub lokalnych priorytetów. Od roku śledzę nieudane próby kolejnego uniwersytetu (z południowej Anglii) wejścia w biznes walidacyjny – większość propozycji jest negowana właśnie na poziomie wydziałów, które w tej instytucji wywalczyły sobie prawo do indywidualnej działalności walidacyjnej, a na których arogancka kadra dydaktyczna „kręci nosem” na większość propozycji współpracy, nie dbając o pogarszające się finanse nie tylko swoich jednostek ale i całej uczelni.

Założenie #2: „instytucja walidująca będzie aktywnie wspierać operatora, nie tylko w zakresie oferowanych programów, ale i stworzone zostaną systemy szerszej współpracy” (CUL, UEL, OU). Problemy z realizacją tych ambicji wynikają z obu systemów przedstawionych powyżej. W przypadku scentralizowanego systemu zarządzania walidacjami, są to organy administracyjne wyłączone z naukowo-dydaktycznych działań walidującego uniwersytetu, polegające na kadrze naukowo-dydaktycznej z wydziałów (mających swoje priorytety, plany) lub, w razie niedostatku własnych pracowników, outsourcingujące z innych uczelni. W przypadku obu grup, ich działalność w ramach walidowanych programów nie gwarantuje najwyższej jakości oraz pełnego zaangażowania, z racji wielkości i wachlarza innych obowiązków, realizacja których przekłada się na minimalistyczne podejście do codziennych potrzeb operatora walidowanego programu. Nawet kiedy walidują wydziały, bardzo często muszą one polegać na zewnętrznej kadrze, ponieważ nie wypracowano jeszcze odpowiedniego systemu motywującego rdzenną kadrę do zaangażowania się w tego typu projekty. Dlatego dzisiejsza społeczność walidacyjna to morze konsultantów (emerytowanych pracowników innych uczelni) oraz „oficerów walidacyjnych na doskok”, czyli aktywnych dydaktyków dorabiających dla innych uczelni bez włączania do tej działalności swojego własnego uniwersytetu, ponieważ one często domagają się wtedy „janosikowego”.

Założenie #3: „potencjalny partner powinien być instytucją o wysokiej renomie i dobrej pozycji rynkowej” (CUL, DMU). To jakże ambitne stwierdzenie stoi w sprzeczności z podstawowym założeniem walidacji: generowaniu nowych dochodów poprzez pozyskanie nowych studentów na swoje programy u zewnętrznego operatora. Realia są inne: poważna część analizy skupia się na zdolności potencjalnego partnera do generowania znacznych dochodów z opłat walidacyjnych, niezbędnego wysiłku organizacyjnego walidatora, potencjału danego rynku do dostarczenia pokaźnych grup oraz wynikającego z tego zysku (ekonomia skali). W analizie walidujących uniwersytetów, nawet najlepsza polska uczelnia (z wieloma uprawnieniami programowymi, efektami naukowymi, pozyskanymi grantami i dobrą kadrą) przegra z kontrpropozycją nadesłaną z Chin lub Indii. Polska oferta to 50 (góra 100) studentów na rok, z pojedynczym naborem, podczas gdy azjatycki konkurent zapewni o wiele więcej studentów (równocześnie zdolnych udźwignąć wyższą opłatę dyplomową niż Polacy ) a do tego może rekrutować kilka razy w ciągu roku. Dodatkowym czynnikiem są konsultanci, którzy dzięki szerokim i długoletnim kontaktom potrafią „przepchnąć” walidację w instytucji innej niż ww. „o wysokiej renomie”.

Założenie #4: „proponowane do walidacji programy powinny być zbieżne z tymi oferowanymi przez uniwersytet” (CUL, UoW). Analizując podane wyżej kategorie współpracy, jasne jest, że należałoby zadać pytanie: dlaczego dany uniwersytet dokonuje walidacji a nie oferuje możliwości franczyzy, która to właśnie umożliwia operowanie wyłącznie programami prowadzonymi przez uniwersytet partnerski. Oczywiście, autorom tego założenia chodzi o prowadzenie walidacji nie tyle w identycznym zakresie, co o nie wykraczanie poza zakresy kompetencji programowych, dydaktycznych i naukowych instytucji walidującej. Dzięki temu, możliwy jest skuteczny i merytoryczny nadzór nad działalnością operatora. Negatywnym ekstremum tej kwestii jest niedawna debata medialna nt. Univeristy of Wales, które walidowało programy z zakresu „christian studies” oraz chińskiej medycyny naturalnej, nie mając jakiejkolwiek historii ani doświadczenia (kadrowego) w tych dziedzinach (Toynbee 2008, BBC 2010).

Założenie #5: „wyłączność na współpracę z partnerem.” Niektóre walidujące uniwersytety (np. CUL) chcą uzyskać ekonomię skali we wzajemnych relacjach oraz mieć pewność, że całość wysiłku organizacyjnego, kadrowego i intelektualnego operatora przynosi korzyść oferowanym u niego programom, a więc i walidującemu uniwersytetowi. Dążenie do monopolu w relacjach jest zrozumiale, niemniej utrudnia ono dalszy rozwój operatora, który w oparciu o początkowo uzyskaną przewagę konkurencyjną chciałby rozszerzyć portfolio programów i partnerów ponieważ:
– pierwotny partner ma niewystarczającą markę by zdobyć nowe segmenty rynku;
– potencjalni nowi partnerzy mają wyższą renomę na rynku lub w konkretnym segmencie, do którego wejście operatora przyniesie wymierne korzyści obu stronom;
– potencjalni nowi partnerzy mają możliwość nadawania dyplomów, specjalizacji, kwalifikacji, których nie posiada oryginalny walidujący uniwersytet lub których nie chce on walidować;
– lokalny rynek wymaga wachlarza ofertowego z perspektywy umożliwienia kandydatowi (klientowi) wyboru walidowanego programu po kątem: postrzegania wartości walidującego uniwersytetu (jego dyplom otrzyma jako absolwent), ceny (jej wysokość u operatora zależy też od wysokości opłaty walidacyjnej od głowy studenta), długości trwania, części składowych (przedmiotów, pracy dyplomowej, itd.), możliwości wniesienia kredytów zrobionych gdzie indziej, jakości zajęć i poziomu kadry (na podstawie informacji zwrotnych od aktualnych studentów lub niedawnych absolwentów).

Założenie #6: „operator włoży we współpracę swoje najlepsze zasoby i poświeci jej maksimum czasu i uwagi” (CUL, UWL, OU). Jest to logiczne oczekiwanie, jeżeli przyjmiemy za pewnik przekonanie panujące w brytyjskich uniwersytetach, że one „robią wielką przysługę” każdemu partnerowi i bez nich dana instytucja nie osiągnęłaby niczego oraz, że dany partner jest organizacja o podobnej lub identycznej racjonalności. W rzeczywistości, wielu operatorów to firmy edukacyjne (nie można powiedzieć o nich, że są uczelniami) dla których walidowany program to część oferty, która posiada pewne minimalne koszty operacyjne a wykraczanie poza nie wpływa na zmniejszenie zyskowności. W praktyce operatorzy oszczędzają na kadrze, zatrudniając jak najwięcej na umowy zlecenie (ich lokalne odpowiedniki), minimalizując zasoby biblioteczne lub IT, a o badaniach i publikacjach nie ma mowy, ponieważ nikogo nie interesują a są kosztowne.

Założenie #7: „walidowane programy powinny być prowadzone w języku angielskim” (UoW, OU). Do 2010 prowadzenie programów w języku lokalnym było popularne. Późniejsze kontrole QAA zakwestionowały skuteczność procedur nadzoru ze strony brytyjskiego partnera, chociaż niektórzy radzili sobie znajdując naukowców danej narodowości pracujących w Wlk. Brytanii i polegając na ich anglojęzycznej recenzji lokalnych materiałów dydaktycznych oraz egzaminacyjnych. Istnieje przekonanie, że ilość zwalidowanych programów obcojęzycznych będzie maleć z roku na rok wraz ze wzrostem zainteresowania QAA. Wzrost walidacji obcojęzycznych może nastąpić tylko w segmencie programów powiązanych ze sprawami narodowościowymi w samej Wlk. Brytanii – przykładem jest University of Wales walidujące programy prowadzone w języku walijskim, formalnie uznanym za narodowy (pierwszy, równoległy do angielskiego) język Walii.

Założenie #8: „płaci operator.” Ponieważ walidacja jest biznesem, jednym z podstawowych założeń współpracy jest przeniesienie wszelkich jej kosztów na operatora. Stąd tak ostra selekcja partnerów na wejściu, gdy pierwszy etap (zapytanie ofertowe, poniżej), jest jeszcze relatywnie niedrogi i odrzucenie propozycji współpracy na tym poziomie nie generuje wymiernych strat oraz nie zagraża stabilności finansowej aplikanta. Późniejszy proces walidacji (zob. poniżej) obarczony jest poważnymi kosztami, głownie osobowymi oraz transportem, z racji wizyt kontrolnych u partnera, w których bierze udział (z reguły) kilka osób, podróżujących w wysokim standardzie oraz oczekujących dobrych hoteli i obsługi na międzynarodowym poziomie. Po walidacji dochodzą koszty operacyjne: coroczna kilkuosobowa wizyta kontrolna osób odpowiedzialnych za nadzór merytoryczny nad programem – kontrolują wtedy materiały dydaktyczne, egzaminy, odpowiedzi, przepytują kadrę i studentów. W przypadku operatorów mających kilka naborów w roku (a tym samym kilka punktów graduacji) tych wizyt jest odpowiednio więcej. Sama opłata dyplomowa (finansowy cel walidacji ze strony angielskiej) jest albo chowana w czesnym (sprawa rozliczeń i wysokości jest wtedy wyłącznie pomiędzy operatorem a walidatorem) lub jawna, dodawana do czesnego (a student wtedy de facto przekazuje opłatę dyplomową Brytyjczykom za pośrednictwem lokalnego operatora, często wpłacając ją na osobne konto od czesnego).

Due diligence w procesie walidacji

Każdy z brytyjskich uniwersytetów prowadzi własny system walidacji instytucji partnerskich, niemniej można sprowadzić ciąg procedur kontrolnych prowadzących ku walidacji pierwszego programu do czterech głównych etapów.

[reszta w drukowanej wersji – CZYTAJ TUTAJ na ResearchGate]

Leave a Reply

Your email address will not be published / Required fields are marked *