Uniwersytet (tanio) kupię

Jak i kiedy grupa prywatnych uczelni zdobedzie uprawnienia uniwersyteckie.
Pełna wersja publikowana w Forum Akademickim 05/2012 (wydanie drukowane)
(C)MD 2011
.
Pełna wersja do nabycia od wydawcy FA!!
.
Od trzech lat odradzam właścicielom anglosaskich uczelni inwestowania w Polsce. Szukając nowych okazji do rozwoju, Anglicy i Amerykanie okazjonalnie kierują swoje spojrzenie na Polskę, ale szybko przekonują się o tym jak diametralnie inna jest nasza rzeczywistość akademicka i wycofują się ze szkodą dla wszystkich. W sytuacji pogarszającej się sytuacji finansowej polskich uczelni (nie tylko prywatnych), inwestor zagraniczny byłby dla wielu błogosławieństwem, zapewniając napływ świeżej gotówki, programów, pomysłów, rozwiązań menedżerskich, naukowych i akademickich, a nawet źródeł rekrutacyjnych. Niestety, struktura właścicielska, decyzyjna, podział władzy (formalnej i nieformalnej), minima kadrowe, realia polskiego systemu awansu zawodowego, nie wspominając o prawie pracy i boskim ZUSie, praktycznie uniemożliwiają zintegrowanie zachodnich uczelni z potencjalnym nabytkiem w Polsce.
.
Nieobecność zachodnich graczy, nie przeszkadza lokalnym potentatom w kupowaniu coraz to nowej uczelni. Od kilku lat prywatne uczelnie zmieniają właścicieli w sposób cichy, prawie poza-medialny, na poziomie założycielskim (głośnym wyjątkiem była sprzedaż SWPS za 80-kilka milionów poznańskiemu producentowi mebli). Obserwujemy pojawianie się holdingów akademickich, zrzeszających po kilka (kilkanaście?) uczelni, mniej lub bardziej zintegrowanych ze sobą.
.
Od jakiegoś czasu zastanawiam się nad tym po co komuś kilka/kilkanaście uczelni. Niedawno przeczytałem list Minister Kudryckiej z 9 grudnia 2011 („Uczelnie silne w grupach”), wychwalający zalety integracji uczelni a używający za przykład (wyłącznie) współpracę uczelni publicznych. Czyżby o to chodziło prywaciarzom? Czy tworzone są ogromne korporacje trans-wojewódzkie, zoptymalizowane, zasobne, agresywne i ambitne, gotowe wykorzystać każdą szansę na poprawę konkurencyjności oraz dbające o jakość edukacji i zadowolenie klienta?
.
W przypadku posiadaczy kilku uczelni o tym samym profilu, można się spodziewać zoptymalizowanej korporacji: tych samych kierunków w każdej lokalizacji, scentralizowanego zarządzania zasobami (m.in. kadrowymi), wspólnego zaplecza finansowego, informatycznego, rekrutacyjnego i marketingowego. Czyli delikatnej McDonaldyzacji akademickiej…[…]
.
W przypadku posiadaczy kilku uczelni o rożnych profilach, można pokusić się o podejrzenie, że kupowali co im się trafiło (np. o jakiej uczelni dowiedzieli się w dobrym momencie, że jest na sprzedaż lub ma problemy finansowe). Kiedy uczelnie mają rożne kierunki, zapewne już dokonywane są analizy które z nich należy zamknąć lub zawiesić, by nadmierne koszty (przy nikłym naborze w jednej lokalizacji) nie pogrążały całej grupy i jak zapewnić ekonomię skali na pozostałych. Mając zbieżne kierunki, mogą pomyśleć o pewnej optymalizacji pomiędzy centrami[…]
.
Oczywiście, w niektórych przypadkach zmiana własności i najwyższego kierownictwa może odwrócić losy uczelni czyniąc je zyskownymi, ale dla większości nowych nabytków, ratunkiem będą podobne do ww. działania para-biznesowe.
Najbardziej fascynuje mnie koncepcja holdingów lub „unii akademickich” większej liczby (np. kilkunastu) uczelni rożnego typu, rozrzuconych po kraju, z uprawnieniami na rozbieżne kierunki i na rożnych poziomach. Do tego, większość z nich będzie w niełatwej sytuacji finansowej, bo kto by sprzedawał dobrze prosperującą i zyskowną instytucję?
Czego można dokonać w tak rozproszonym molochu?
.
Po pierwsze, można doprowadzić do optymalizacji finansowo-organizacyjnej, np. zarządzania minimum kadrowym na poziomie, który przyprawi o białą gorączkę PKA i MNiSW: poprzez redukcję kadry do stanu „minus jeden samodzielny” i późniejszego żonglowania deficytem pomiędzy nadal niezależnymi instytucjami (które przecież mają ustawowy oddech czasowy na uzupełnienie minimum) – jeden znajomy nazwał to „kołowrotem oświadczeń”. […]
.
Po drugie, można optymalizować dydaktycznie i za-OKNO-wać całą Polskę, gdzie każde z centrów będzie prowadziło zajęcia innej uczelni z konsorcjum, tworząc gęstą ofertę dydaktyczną, niekoniecznie o najwyższej jakości (za to bardzo tanią i ogłupiającą klientów). […]
.
Osobiście myślę o jeszcze dwóch powodach chęci posiadania kilkunastu nienajlepszych i często deficytowych uczelni rozrzuconych po całej Polsce:
.
Po trzecie, można skoncentrować się na grantach. Wiedząc, że niż demograficzny będzie tylko odbierał klientów raczej uczelniom niepublicznym, aż kilkadziesiąt (sto? dwieście?) z nich padnie, należy zredefiniować planowane źródła przychodów, a te nowe/alternatywne są ograniczone. Przejęcia wtedy mają sens, jeżeli nabywane uczelnie są doświadczone w zdobywania grantów i sprawnym ich realizowaniu lub posiadają zasoby które mogą posłużyć do uzasadniania nowych wniosków, np. pewne formy kapitału intelektualnego lub osiągnięcia naukowe, dydaktyczne, itd. Sensu dodaje również lokalizacja – jeżeli uczelnie znajdują się w rożnych województwach, można spróbować „akceleratora grantowego”, tzn. składać podobne wnioski do tego samego konkursu (nie myślę, że ktoś się odważy na całkowite plagiaty) lub wykorzystać zróżnicowanie konkursów pomiędzy województwami. […]
.
Po czwarte, nowa ustawa wyraźnie zezwala na łączenie zasobów kilku uczelni, jednostek lub instytucji naukowych. I tutaj widzę największy potencjał do prorozwojowych działań. Nawet jeżeli część członków konsorcjum jest deficytowa, można przy pomocy kreatywnego finansowania utrzymywać minimum kadrowe na wszystkich kierunkach (zob. pkt.1 powyżej), szczególnie, że ten sam kierunek w rożnych uczelniach (lokalizacjach) może mieć różną dochodowość i zyskowność. Osiem identycznych programów to już opłacona (przez każdą uczelnię oddzielnie) zbiorcza baza kadrowa: 8 x 3hab+6dr dla programów licencjackich lub 8 x 6hab + 6dr dla magisterskich. Wszystkich z tego wielokrotnego minimum można wykorzystać do zdobywania dalszych uprawnień w tej dyscyplinie (i podobnych, jeżeli minimum pisze interdyscyplinarnie) […]
.
Z pierwszych nabytych uczelni można pozyskać pokaźną liczbę grantów i minima kadrowe do kilku „akademii”, kontynuując serię zakupów padających konkurentów, składając wnioski o coraz to nowe i wyższe uprawnienia. W tym samym czasie następowałoby selektywne wygaszanie niepotrzebnych kierunków (nie pasujących do strategii) oraz tych już wykorzystanych do rozwoju, wraz ze zwalnianiem niepotrzebnego minimum kadrowego (zachowując osoby niezbędne do podtrzymania tego co już zdobyto). […]
.
Czy za 10 lat na biurku ówczesnego Ministra znajdzie się wniosek o stworzenie pierwszego prywatnego uniwersytetu, wyrosłego z konsorcjum uczelni niepublicznych? Będzie to zależało od kilku czynników. Pozostanie relatywnie łatwe, jeżeli nie nastąpią zmiany w sposobie oceny i akceptowania (księgowania?) minimum kadrowego dla kierunków/uprawnień (przyszłościowa ocena jakościowa a nie dotychczasowa formalno-księgowa?) a profesorowie emeryci bez współczesnych osiągnięć będą akceptowani jako pełnoprawne minimum. Przydałoby się utrudnienie możliwości zakupów uczelni bez wymogu ich integracji (by np., nie okłamywać rynku), ponieważ inaczej właściciele będą mieli duże pole do kreatywnej interpretacji (nadinterpretacji?) Ustawy, jaki i przepisów podatkowych, prawa pracy, itp. […]
.
Intuicyjnie, wszyscy spodziewamy się, że konsorcjum z 2020 lub 2022, które złoży wniosek o uniwersytet zawierać będzie instytucje z pierwszej 20-30tki rankingów, dla których będzie to naturalna ewolucja. Pytanie: czy podobny wniosek uczelni z niższych miejsc, będzie dla nas tylko szokiem czy raczej horrorem? Jedno jest pewne – gdzieś znajdują się bardzo mądrzy ludzie, którzy na pewno już przeanalizowali najnowszą Ustawę, zaplanowali odpowiednią strategię i powoli wdrażają ją w życie kupując tanio uczelnie w tarapatach.