Duszynski, M., 2014, “Zarządzanie programami z walidacją brytyjskiego uniwersytetu” (Gaining degree validations from a UK university), Nauka i Szkolnictwo Wyższe Nr.43-44/2014, pp.165-182.
[PL] Artykuł prezentuje zagadnienia związane z prowadzeniem programów, które uzyskały walidację od brytyjskiego uniwersytetu. Po procedurze walidacyjnej, uczelnia partnerska zmuszona jest wdrożyć wiele rozwiązań i systemów by umożliwić Brytyjczykom efektywny nadzór na programem, zintegrować jego administrację, procesy dydaktyczne oraz zapewnić dbałość o projakościowe podejście do całego przedsięwzięcia. Uzyskana walidacja zapewnia przewagę konkurencyjną na rynku lokalnym ale równocześnie pociąga za sobą rozmaite wyzwania i koszty, tak finansowe jak i organizacyjne a nawet kulturowe, stanowiące poważne obciążenie zasobów uczelni partnerskiej.
[EN] The paper presents issues related to the operation of programmes that have gained a validation form a British university. After the validation procedure, the partner institution is required to implement various solutions and systems to allow the British partner effective supervision over the programme, integrate its administration and academic processes alongside providing a quality-oriented approach to the venture. A validation assures competitive advantage in the local market but simultaneously poses to various challenges and costs, financial and organisational, event cultural that can be a sizeable burden on the partner institution’s assets.
[Pełna wersja – CZYTAJ TUTAJ na ResearchGate]
Wprowadzenie
[…] Potwierdzenie przyznania walidacji ze strony uniwersytetu oznacza nową serię wyzwań, ponieważ zwalidowana uczelnia partnerska zmuszona jest wdrożyć wiele rozwiązań i systemów by umożliwić Brytyjczykom efektywny nadzór na programem, zintegrować jego administrację, procesy dydaktyczne oraz zapewnić dbałość o projakościowe podejście do całego przedsięwzięcia.
Budowa i prowadzenie programu
Budując program przeznaczony do walidacji i późniejszego prowadzenia w instytucji partnerskiej, należy wziąć pod uwagę brytyjską kulturę akademicką oraz zaawansowanie systemów dydaktycznych zbudowanych w oparciu o dyskurs projakościowy jaki toczy się nieustająco pomiędzy politykami, mediami, uniwersytetami oraz nadzorującą sektor Quality Assurance Agency (QAA).
Brytyjczycy wprowadzili system osiem poziomów kwalifikacji zgodny z unijnym EQF, i każdy program musi nie tylko mieścić się w tej strukturze ale i gwarantować uzyskanie odpowiednich kwalifikacji wraz z odpowiadającymi im zaświadczeniami. W przypadku szkolnictwa wyższego podlegającego walidacji istnieje: podział studiów licencjackich na trzy poziomy: pierwszy rok („level 4”) kończący sie przyznaniem „certificate”; drugi rok („level 5”) kończący się przyznaniem „diploma”; rok 3 („level 6”) kończący się przyznaniem „degree”, czyli polskiego tytułu). Studia magisterskie dzieli się na dwa główne poziomy: pierwszy rok, obejmujący wyłącznie zajęcia, bez pracy, kończący się przyznaniem „postgraduate diploma”, którego polskim odpowiednikiem byłyby studia podyplomowe; pełny „level 7” wraz z napisaniem i obroną pracy, kończący się przyznaniem „degree” czyli polskiego tytułu „magistra”. Ta gradacja ma określone konsekwencje dla budujących i prowadzących program.
Po pierwsze, Brytyjczycy mają świetnie rozwinięty system efektów kształcenia („learning outcomes”), na którym wzoruje się nawet polskie MNiSW, podzielony na poziomy kształcenia a realizowany poprzez przedmioty w planie studiów. Oznacza to stopniowanie zakresu i poziomu przekazywanej wiedzy przy równoczesnym realizowaniu EK dla całego programu. Proponowany do walidacji program musi uwzględniać brytyjską dokumentację „subject benchmark statements” (QAA), wraz z niezbędnymi tabelami efektów kształcenia osadzonych na każdym z przedmiotów oraz opisana metodologią.
Po drugie, przedmioty muszą być wpisane w poziomy i nie mogą przekraczać bariery końca roku akademickiego, bez podziału na dwa rożne kursy. Wynika to z potrzeby realizacji efektów kształcenia na danym poziomie, jak również ukończenia danego poziomu studiów – po każdym roku student „promowany jest” na kolejny, wyższy, i w razie przedwczesnego zakończenia nauki, odchodzi z ostatnią uzyskaną kwalifikacją.
Po trzecie, system oceniania pracy studenta („assessment”) musi uwzględniać wymogi efektów kształcenia oraz poziom studiów (UWL, 2010; OU, 2011a), tak by skutecznie sprawdzać zdobytą wiedzę i weryfikować zaplanowane EK. Oznacza to: potrzebę ewolucji obciążeń egzaminacyjnych, od prostych i wymagających zapamiętania podstawowych teorii aż do zaawansowanej integracji i analizy wiedzy w oparciu o studia przypadków. Kartkówki z pierwszego roku studiów ustępują esejom i analizom na latach wyższych, a recytacja „wykutych” formułek zastępowana jest umiejętnościami analitycznymi i formułowaniem własnych wniosków.
Po czwarte, niemile widziana jest subiektywność oceniania ze strony wykładowców. Brytyjskie systemy projakościowe kładą nacisk na przejrzystość ocen, zarówno z perspektywy studentów rozumiejących powody przyznania im danej oceny (tak cząstkowej jak i końcowej) jak i osób nadzorujących program. Wykładowcy muszą posiadać z góry zaakceptowany system oceniania („assessment scheme”) wraz z podziałem na konkretne części, np. esej, test, case study, egzamin końcowy i przypisać każdej procent oceny końcowej. Przedmioty z komponentem ustnym są rzadko spotykane, ponieważ odbiera on możliwość późniejszej weryfikacji tego co zostało przedstawione (alternatywą są nagrania wystąpienia/wypowiedzi oraz raport zarówno prezentujących jak i wykładowcy, uzasadniające ocenę). To samo ograniczenie dotyczy nagradzania aktywności w klasie, które jest subiektywnym odczuciem prowadzącego i z tej racji nie może być później zweryfikowane. Najbezpieczniejszymi sposobami oceniania są te oparte na pisemnej formie komunikacji: eseje, analizy, raporty, studia przypadków, prezentacje (slajdy muszą być wsparte referatem i oba załączone jako uzasadnienie oceny). Dostępność materiałów uzasadniających przyznane oceny jest niezbędną częścią systemu nadzoru ze strony brytyjskiego uniwersytetu – coroczne wizyty umożliwiają jego reprezentantom kontrolę dokumentacji oraz potwierdzenie przyznanych ocen.
Po piąte, brytyjski system ocen działa na zasadzie procentowej (zob.: OU 2011a), niezbędne więc jest przygotowanie modelu konwersji ocen lokalnych na brytyjskie odpowiedniki. Wypracowany podczas walidacji system umożliwia Brytyjczykom ocenę osiągnięć każdego studenta w trakcie studiów jak i na koniec, gdy należy wyliczyć średnią i przyznać odpowiednią (brytyjską) klasę dyplomu: licencjat może być „first class” (najwyższa kategoria „1”, wyróżnienie przyznawane kilku procentom studentów), jedną z trzech pod-kategorii „średniej” (najwyższa „2:1” czyli polska skala 4.5-5; średnia „2:2” czyli skala 4.0-4.5; niska „2:2” czyli skala 3.5-4.0), lub najniższą oceną pozytywną „third class” („3” czyli odpowiednik oceny dostatecznej, czasami odbierany przez rynek jako polski „mierny”); zaś magisterium ma dwie kategorie „distinction” (wyróżnienie) oraz „pass” (zaliczenie).
Brytyjscy pracownicy zaangażowani we współpracę
Ze strony uczelni brytyjskiej operator ma do czynienia z kilkoma osobami odpowiedzialnymi za nadzór administracyjny oraz akademicki. Ze strony pracowników administracyjnych najczęściej spotkać można:
– oficera walidacyjnego („validation officer”): osobę wizytującą uczelnie partnerskie (m.in. biorąc udział w „Exam Boards”), nadzorującą wdrażanie przepisów i systemów uniwersytetu walidującego oraz dbającą o kwestie jakościowe („quality assurance);
– oficera instytucjonalnego („institutional officer”): pracownika nie odwiedzającego partnera, odpowiedzialnego za przyjmowanie i administrowanie danymi studenckimi, ocenami, protokołami oraz wystawianie dyplomów i suplementów;
– pracownika działu finansów odpowiedzialnego za monitorowanie i egzekwowanie wszystkich rozliczeń pomiędzy partnerami (zob.: podrozdział „budżetowanie współpracy walidacyjnej” poniżej);
Ze strony akademickiej, za nadzór merytoryczny partnera odpowiadają:
– opiekun akademicki („moderator” UoW 2011, lub „link tutor”, LJMU 2012, MMU 2012): reprezentant kadry akademickiej walidatora, z reguły będący uznanym specjalistą z danej dyscypliny o długim stażu dydaktyczno-organizacyjnym (nie tylko u walidatora), publikacjami oraz wiedzą nt. budowy i prowadzenia programów. Jego zadaniem jest wypracowanie skutecznej komunikacji pomiędzy dydaktykami operatora a pracownikami uczelni walidującej oraz zbudowanie efektywnych systemów i rozwiązań satysfakcjonujących obie strony (przy zachowaniu nacisku na realizację oczekiwań Brytyjczyków);
– zewnętrzny recenzent („external examiner”): niezależny ekspert (nie zatrudniony przez walidującą uczelnię ale przez nią opłacany za kontrolę jakościową danego programu), którego zadaniem jest potwierdzenie zasadności przyznanych ocen (OU 2011b).
Instytucja „external examiner’a” wynika z deregulacji brytyjskiego szkolnictwa wyższego (moderowanego przez QAA, ale bez oficjalnej jednostki formalnej kontroli i prawodawstwa jak polskie MNiSW) – by zapewnić obiektywne spojrzenie na procesy akademickie wewnątrz niezależnych uniwersytetów wypracowano systemy angażujące zewnętrznych specjalistów (QAA 2011). Ten sam system stosowany jest wobec instytucji walidowanych a niektóre uniwersytety starają się by ta sama grupa recenzentów nadzorowała wszystkie programy u rożnych operatorów, zapewniając ten sam poziom obsługi i wsparcia (UWL, 2010; UK 2012a).
Zasoby kadrowe uczelni walidowanej
Od samego początku procedury uzyskiwania walidacji, zasoby ludzkie uczelni aplikującej odgrywają dużą rolę. Dla Brytyjczyków ważni są zarówno pracownicy administracyjni jak i dydaktyczni – ci pierwsi staną się osobami kontaktowymi oraz będą realizować to co potrzebuje brytyjski uniwersytet by zapewnić skuteczną obsługę programu. Z tej perspektywy, najważniejsze kryteria doboru to: bardzo wysoka znajomość języka angielskiego, obycie z terminologią akademicką w tym języku (jak również z dyskursem akademickim w Wlk, Brytanii), otwartość na przyjecie obcych procesów, procedur i standardów, wsparta umiejętnością skutecznego zintegrowania ich z lokalnymi realiami, a więc wysoka skuteczność organizacyjna. Powyższe cechy i umiejętności oznaczają najczęściej relatywnie młodych pracowników średniego szczebla administracji uczelni. Niemniej, ściśle kierownictwo musi pamiętać o tym, by zapewnić samemu programowi jak i interesom brytyjskiego partnera odpowiednią pozycję w strukturze uczelni, np. poprzez formalne umocowanie kierunku w jednostce go prowadzącej (w postaci oddzielnego biura lub mianowania wyspecjalizowanego Prodziekana), zapewnić reprezentację w rożnych gremiach (np. na Radzie Wydziału) tak, by wewnętrzne rozgrywki, walki grup interesu lub krótkoterminowe zmiany priorytetów nie zaszkodziły współpracy z brytyjskim uniwersytetem.
Ze strony administracyjnej operatora najczęściej spotyka się dwie podstawowe funkcje vis-a-vis Brytyjczyków (najczęściej mnożone przez ilość odrębnych programów prowadzonych dla tego samego walidatora):
– kierownik/menedżer programu („programme director”): specjalista ds. programowych, mający holistyczny ogląd na program, rozumiejący jego historię, przewagi, słabości, potrafiący przetłumaczyć lokalne uwarunkowania i sytuację organizacyjną na realia brytyjskie; odbiorca większości komunikatów, wymagań, zapytań, analiz; osoba odpowiedzialna za zrealizowanie brytyjskich wymogów oraz potrafiąca znaleźć lokalne rozwiązania zapewniające synergię z organizacją operatora; nadzorca spraw akademickich (jeżeli nie ma w tym zakresie podległego sobie pracownika), jakościowych, finansowych, kadrowych; osoba najwyższego zaufania ze strony Brytyjczyków, odpowiedzialna za dokumentację programu, wystawianie niezbędnych zaświadczeń (dla studentów) oraz podpisywanie oświadczeń (dla nadzorującego walidatora);
– administrator programu („programme administrator”): osoba odpowiedzialna za utrzymywanie brytyjskiej dokumentacji (studenckiej, akademickiej, ewaluacji, rozliczeń, itp.) przy równoczesnym prowadzeniu odpowiednich systemów lokalnych (w Polsce dobrze by taka osoba pracowała w Dziekanacie lub przynajmniej miała dostęp do niezbędnych systemów administracyjnych);
Kadra akademicka, początkowo przedstawiana w formie CV załączonych do wniosku o walidację programu, w momencie jego uruchomienia staje się narzędziem realizacji zamierzeń Brytyjczyków pod kątem: merytorycznego i lingwistycznego poziomu zajęć, jakości obsługi (podejścia do) studenta, prowadzenia spójnego systemu oceniania, oraz stworzenia zgranego zespołu obsługującego program i otwartego na wszelkie sugestie płynące od walidatora. Ponieważ kadra podlega analizie w procesie walidacji programu, instytucje aplikujące mają dwie możliwości przygotowania obsady: przedstawić komplet prowadzących (w przypadku dobrze rozwiniętych uczelni z bogatymi zasobami ludzkimi) lub przygotować trzon kadrowy, z którym wystąpi się o walidację wraz z planem późniejszego pozyskania pozostałych prowadzących zarówno na stały etat jak i na umowy przedmiotowe.
Ocena kadry opiera się na innych kryteriach niż w Polsce. Brytyjczycy akceptują jako wykładowców osoby bez doktoratu, jeżeli ich wykształcenie i doświadczenie potwierdzają kompetencje dydaktyczne w danej dziedzinie. Niemniej, dobrze widziane są osoby ze stopniem doktora, za to habilitacje jako kwalifikacja pomiędzy (angielskim) „PhD” a stopniem profesorskim, są w większości przypadków nieznane. Należy tez pamiętać o naturze brytyjskiej profesury, przyznawanej przez uczelnię a nie aparat państwowy oraz bez podziału na znane w Polsce „zwyczajne” i „nadzwyczajne”. Tytulatura ma mniejsze znaczenie niż zdolności językowe prowadzącego, nie tylko z perspektywy znajomości terminologii branżowej, ale i umiejętności codziennego komunikowania się, przygotowywania materiałów dydaktycznych oraz systemów oceniania, wraz ze skutecznym recenzowaniem prac studenckich. Z racji metodyki prowadzenia zajęć, suche wykłady oraz brak interakcji ze studentami są niemile widziane i ci, którzy prześlizgnęli się przez kontrole podczas procedury walidacji, są szybko wykrywani później dzięki ciągłemu zaangażowaniu Brytyjczyków oraz dogłębnej analizie ewaluacji studenckich. Dodatkowo, należy dobrać kadrę zdolną zaakceptować i wdrożyć brytyjskie rozwiązania: od przygotowania przedmiotu i jego prowadzenie, przez systemy oceniania, aż po stosowanie odpowiednich materiałów dydaktycznych. Jedną z najważniejszych różnic kulturowych i organizacyjnych jest projakościowy system dydaktycznego „peer review”. Wystawiane oceny powinny być konsultowane z innym prowadzącym (mającym podobne kwalifikacje) w ramach tzw. „double marking” czyli dodatkowego sprawdzenia prac i wystawionych ocen, by zapewnić maksymalną obiektywność w ocenianiu. Dodatkowo, wszelkie inne uwagi i „propozycje” ze strony Brytyjczyków muszą być traktowane z największą uwagą i powagą a wdrażane jak najszybciej. Powyższe systemy wymagają więc od lokalnej kadry nie tylko otwartości na obce rozwiązania ale i pewnej świadomości międzykulturowej, wraz z gotowością pójścia na ustępstwa nawet jeżeli są one wbrew własnym przekonaniom lub lokalnej kulturze akademickiej.
Współpraca z brytyjskim partnerem
Bieżąca współpraca z brytyjskim uniwersytetem opiera się na cykliczności interakcji obydwóch instytucji, skoncentrowanej na konkretnym naborze („intake”). W przypadku uczelni polskich, myślących o podjęciu współpracy, cykliczność będzie wynikała z ustawowo narzuconego formatu roku akademickiego (październik – wrzesień) oraz (z reguły) pojedynczego naboru na dany rok. Poza tak wysoce sformalizowanymi i ściśle regulowanymi krajami jak Polska, Brytyjczycy często mają do czynienia z wielokrotnymi naborami w trakcie roku, co przekłada się na współistnienie wielu cykli współpracy.